La realidad comercial de Río Tercero hoy se encuentra ante una encrucijada que pone en riesgo su sostenibilidad y competitividad a largo plazo. Aunque la ciudad cuenta con tres grandes superficies comerciantes, la oferta está mayoritariamente concentrada en manos de dos actores locales, que fijan precios y condiciones. Esta falta de competencia real no solo limita las opciones del consumidor, sino que, como se advierte, la falta de planificación y búsqueda de soluciones estratégicas compromete el futuro del consumo más barato.

Para asegurar la capacidad competitiva de una comunidad, no basta con una "gestión cortoplacista" que simplemente responda a las urgencias inmediatas; se requiere una visión de futuro basada en las decisiones que se toman hoy. La decisión actual empresaria parece ser el sostenimiento de un statu quo que perjudica el bolsillo de los ciudadanos. La verdadera innovación empresarial no consiste únicamente en mejorar lo que ya existe (reingeniería), sino en "romper con lo anterior y crear algo distinto". 

La radicación de nuevas cadenas de supermercados aportaría justamente eso: un cambio en las reglas de juego que obligaría a los actores locales a elevar sus estándares de eficiencia, precio y variedad de marcas.

Desde una perspectiva de gestión y recursos, la diversidad es un motor fundamental para el rendimiento y la innovación. Así como la combinación de personas con diferentes antecedentes fomenta la capacidad de generar ideas nuevas en una empresa, la multiplicidad de competidores en un mercado genera una dinámica de "recombinación de conocimientos" que se traduce en mejores servicios y costos más bajos para el consumidor final. Un mercado monopolizado o duopolizado carece de este incentivo, volviéndose complaciente y resistente al cambio.

Cuando la oferta es escasa y los precios no son competitivos, se rompe ese "contrato social" implícito de bienestar mutuo.

Es imperativo que Río Tercero deje de ser un "terreno cerrado" para nuevos jugadores. 

La radicación de más supermercados no es una amenaza para las familias tradicionales si estas están dispuestas a innovar y desarrollar sus capacidades humanas frente a los nuevos desafíos. 

Como señalan las tendencias globales, el cambio incremental ya no es suficiente; hace falta una reinvención que permita la transformación a escala y garantice que la ciudad no quede estancada en modelos del pasado. La competencia no solo traerá mejores precios, sino que obligará a todo el sector a profesionalizarse, a buscar el "alto potencial" en sus filas y a entender que el futuro de Río Tercero depende de un mercado abierto, diverso -acorde a los nuevos vientos políticos en el país- y verdaderamente competitivo.

EDITORIAL. El triunfo de la racionalidad empresarial

El reciente resurgimiento operativo de Petroquímica Río Tercero, tras casi siete meses de una parálisis que amenazaba con la aniquilación definitiva de la planta, no debe leerse bajo la óptica del triunfo reivindicativo, sino como el resultado de un inexorable proceso de reestructuración corporativa. Si bien la actividad vuelve a la unidad química, es imperativo despojarse de la estolidez ideológica para reconocer que este hito no es, en absoluto, un laurel que deba arrogarse la cúpula gremial.

Durante meses, la empresa se encontró sumida en una guerra dialéctica provocada por lo que la dirección calificó como "actitudes irresponsables" de ciertos dirigentes sindicales. Esta lógica meramente confrontativa y con una irresponsable carga ideológica, lejos de amparar a los trabajadores, actuó como un lastre que frustró múltiples instancias de diálogo y sumergió a la firma en un "estancamiento irracional" en medio de una convocatoria de acreedores.

La realidad, aunque acerba, es clara: la planta padecía una estructura de personal sobredimensionada que la volvía insostenible en el actual escenario global. De una dotación histórica de 375 empleados, la empresa ha debido transitar hacia una estructura más magra y eficiente de aproximadamente 125 operarios para asegurar su supervivencia. Este doloroso pero necesario proceso de racionalización fue la única vía para salvar los activos y garantizar la continuidad de las líneas de producción de cloro, productos químicos y policloruro de aluminio (PAC).

La decisión estratégica de cerrar la planta de TDI (diisocianato de tolueno) -responsable del 70% de la facturación- ante la imposibilidad de competir con las importaciones asiáticas, marcó el inicio de un camino de resiliencia empresarial. No fue la presión gremial la que reabrió las puertas el pasado 9 de febrero; fue el diseño de un nuevo modelo de negocios, más ajustado a la realidad económica, lo que permitió retomar la actividad.

En conclusión, la reapertura es el epílogo de un esfuerzo gerencial por preservar el entramado industrial frente a un conflicto sindical que, por momentos, pareció buscar el naufragio total del barco antes que aceptar la necesaria modernización de su tripulación.